5 tendências na Gestão de Contas-Chave

Neste artigo abordamos as 5 principais tendências na Gestão de Contas-Chave, fundamental para alavancar conhecimentos, habilidades e atitudes de Gestores de Contas, Consultores de Negócios e Executivos de Vendas. Não importa o nome da sua posição. Se você vende para empresas (B2B) essas informações são para você! Espero que gostem.

  1. Concentração das vendas nos clientes atuais:

Conforme a lei de Pareto, que diz que 80% das suas vendas vem de 20% de seus clientes, existe uma tendência de concentração ainda maior das vendas nos clientes atuais quando comparada aos novos clientes. Hoje isso representa 68% das vendas e deve portanto aumentar.

2. Gestão de Stakeholders:

Lembrando que stakeholders são as pessoas-chave dentro de cada conta, um modo efetivo de se diferenciar da concorrência cada vez maior, é estudando o comportamento, papel, função e necessidades de cada uma dessas pessoas que compoem o fluxo de decisão de compra.

3. Relevância de serviços pós-venda

Um mínimo de atenção ao cliente após a realização de uma grande venda não é mais suficiente. A grande maioria das empresas se dedica mais à conquista de um novo cliente que à excelência na prestação de serviços quando já o conquistou. Se você é lento ao responder as demandas de seus clientes atuais, se não cumpre com 100% das promessas que lhe fez e se recusa a fazer mais do que fora acordado, pode por seus negócios a perder.

4. Pensamento estratégico e baseado em dados

Muito se fala em big data e análise de dados, porém a prática ainda está longe do ideal no cenário B2B. Se você não usa estrategicamente todos os dados coletados sobre seu cliente e mercado, estes não servirão para absolutamente nada. A coleta de dados continua importante, porém para ser eficiente você deve agir estrategicamente com base nos dados coletados. Muitas empresas estão reunindo dados sobre seus clientes, mas poucas os utilizam em prol de seus negócios.

5. Co-criação de valor

O grande desafio de um gestor de contas atualmente, é criar situações de benefícios mútuos para suas contas-chave. Isso significa trabalhar a fim de encontrar soluções para os problemas do seu cliente, que incluam produtos e serviços que você vende. Se você não consegue oferecer situações ganha-ganha aos seus clientes, você corre um sério risco de ficar para trás.

 

Qual(is) outra(s) tendência(s) você observa no cenário contemporâneo?

 

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Gestão de Stakeholders em B2B

Nos negócios B2B, onde empresas tem como alvo outras empresas, é frequente pensarmos tanto na organização para a qual queremos vender, que nos esquecemos de uma peça fundamental: as pessoas que nela trabalham.

Fazer negócios com empresas tem sua complexidade. Cada organização compra de um jeito, cada uma tem um processo de compras, suas regras explícitas ou implícitas, seus aspectos políticos e sua importância para nossos negócios. A questão é que, quem define e segue (ou quebra) essas regras são os funcionários dessa empresa.

Uma vez mapeada uma conta, temos que estudar o fluxo de decisão e as pessoas nela envolvidas. Cada conta é um caso e, portanto, customização é fundamental.

Embora cada conta funcione de uma maneira, podemos identificar 3 tipos clássicos de pessoas-chave com as quais faremos negócios:

1.    O comprador econômico, que está focado nos benefícios financeiros.

2.    O comprador usuário, interessado no funcionamento do produto na prática.

3.    O comprador técnico, preocupado que o produto atenda às especificações técnicas.

Por exemplo, se vendo para um hospital, provavelmente o econômico será o compador ou administrador, o usuário um farmacêutico, enfermeiro ou técnico que manipula o meu produto, e o técnico um médico, farmacêutico ou enfermeiro, que participa da decisão de padronizar um produto pela sua qualidade.

Perdemos tempo (e dinheiro) cada vez que usamos argumentos técnicos com compradores ou econômicos com usuários e técnicos.

Ajustar o benefício dos nossos produtos à motivação de quem compra é como lidamos com os diferentes tipos de compradores.

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E você, identifica os tipos acima no seu dia a dia?

5 passos para um Plano de Treinamento & Desenvolvimento efetivo

O que mais se ouve hoje é que as empresas tem que investir nas pessoas para alcançar resultados. Até aí tudo bem. A questão é, como fazer isso com direção e propósito?

Nessa busca desenfreada pelo conhecimento, algumas empresas passaram a oferecer programas de treinamento simplesmente porque todos os seus concorrentes estão fazendo, sem uma estratégia definida.

Sem um plano estratégico, os Gerentes de Treinamento acabam por receber demandas desconectadas umas das outras e nem sempre coerentes com a necessidade do mercado.

Além disso, na falta de critérios mais objetivos, a avaliação do programa de treinamento fica a mercê da subjetividade.

Como então, elaborar um Plano de Treinamento & Desenvolvimento realmente estratégico?

  1. Conheça muito bem a estratégia da empresa: como ela se posiciona, quais seus diferenciais, qual sua cultura, visão, missão, valores e qual o nível de capacitação que seus colaboradores devem ter. O Plano de Treinamento deve estar alinhado a isso.
  2. Estabeleça meios de diagnóstico baseados em evidências. Medir o atual nível de competência do público alvo utilizando indicadores objetivos, é o ponto de partida do Plano de Treinamento.
  3. Identifique as necessidades de treinamento: fazer o levantamento das necessidades de treinamento (LNT) é fundamental para compreender a diferença entre as competências desejadas e a situação atual da força de trabalho.
  4. Determine as formas de entrega dos conhecimentos e habilidades a serem treinados. Existe uma vasta gama de ferramentas e tecnologias para treinamento, além dos eventos presenciais, tais como: webmeetings, mobile learning, podcast,on-the-job learning. Diversificar esses canais, garante que os colaboradores recebam e experimentem os conteúdos de treinamento necessários.
  5. Estabeleça um cronograma de treinamento, com ações, responsáveis, prazo para realização e evidência. Depois disso, faça você mesmo o acompanhamento para saber o que foi realizado, o que não foi e as causas de sucesso ou fracasso das ações de treinamento.

E você, já tem seu plano de Treinamento & Desenvolvimento para o próximo ano?

 

 

5 erros que cometi quando me tornei consultora

Desde que deixei meu último emprego CLT tenho minha empresa de consultoria, além de entregar projetos como consultora associada. Lá se vão anos sem um registro em carteira, apenas emitindo notas fiscais e faturando (bem, felizmente).

Todos os meses ministro na Lee Hecht Harrison um workshop e um webinar sobre essa incrível alternativa de carreira, dividindo as dores e delícias de ser um consultor.

Por falar em dores, já errei bastante, não na entrega, mas na maneira de comunicar e apresentar meus serviços, e é justamente sobre isso que gostaria de falar com vocês.

 

Vamos aos erros:

1 – Deixar de fazer networking quando se está com muito trabalho:

Um consultor deveria dividir seu tempo entre as entregas, o estudo e os relacionamentos. Esse último é o primeiro que tendemos a deixar de lado quando estamos lotados de projetos. Como a venda de consultoria é de ciclo longo, se deixarmos para acionar nossa rede apenas quando o projeto acabar, pode demorar muito até conquistarmos novos clientes.

 

2 – Enviar propostas detalhadas demais:

Não deixe de ler essa notícia e assistir esse vídeo que viralizou nas redes há uns 2 anos.

https://www.infomoney.com.br/negocios/grandes-empresas/noticia/5681217/ceo-maior-empresa-educacao-brasil-diz-como-trapaceava-consultorias-veja

Durante um evento, o presidente de um grande grupo educacional, contou para a plateia como ele se aproveitava do conhecimento dos consultores, sem pagar um único centavo. Devemos sempre lembrar que uma proposta deve ser completa, porém não deve conter o projeto todo. Conhecimento tem valor, e portanto deve ter preço.

 

3 – Não mencionar o que não está incluído na proposta comercial:

Quando elaboramos uma proposta, nos preocupamos muito em descrever tudo o que está incluído, mas esquecemos de mencionar o que não está incluído no preço. Se você, por exemplo, vai ministrar um treinamento mas não vai alugar os equipamentos, isso precisa estar explícito na proposta e no contrato.

 

4 – Não ter um único interlocutor:

Quando não temos o crachá da empresa, ou seja, quando não somos funcionários, nosso poder de execução diminui consideravelmente. Dessa forma é fundamental que o cliente nomeie um interlocutor para o projeto. Essa pessoa deve estar disponível para fazer o meio de campo entre o consultor e os demais colaboradores da empresa.

 

5 – Não fazer follow-up de propostas enviadas:

Depois de enviar uma proposta, nossa tendência pode ser deixar que o cliente responda no seu tempo. Até aí tudo bem, porém na falta de um retorno, podemos e devemos fazer um follow-up, afinal de contas nos dedicamos a escrever aquela proposta que fora solicitada pelo próprio cliente.

Melhor que aprender com os próprios erros é aprender com os erros dos outros, por isso fiz questão de dividi-los com vocês.

Espero que sirva como aprendizado para todos.

Sucesso nos projetos!

 

A capacidade ociosa em vendas: como evitar vendas abaixo do potencial do produto e da região?

Nos nossos treinamentos de vendas costumo perguntar aos participantes:
“Quem é seu maior cliente?”
A maioria responde prontamente, com o nome do cliente para o qual mais vendem. Raramente ouço alguma resposta que se refira ao cliente de maior potencial de vendas.
Essa confusão é frequente. Claro que não podemos descuidar dos clientes onde vendemos muito, mas que tal olhar com mais atenção para os “espaços ociosos” da nossa produtividade de vendas? Como aumentar as vendas?
Nas fábricas, chamamos de capacidade ociosa, a diferença entre o volume efetivo de produção e o que seria possível produzir com a capacidade instalada.
Aplicando esse conceito à área comercial, podemos entender que essa ociosidade está nos clientes que tem capacidade para comprar mais do que estão efetivamente comprando.
Mas como descobrir o real pontencial de cada cliente?
Dependendo do mercado, essa pode ser uma tarefa desafiadora, especialmente em segmentos onde não existam informações abertas de vendas e market share. Cabe muitas vezes à própria força de vendas estimar o potencial de seus clientes. Me lembro bem de um vendedor em minha equipe, quando fui gestora de vendas. Quando o desafiava quanto aos dados de potencial que ele havia informado, ele me respondia: “para que vou aumentar? Isso pode virar cota”.
Deixando de lado a pouca ambição desse vendedor, vale lembrar que deixar isso a cargo unicamente da força de vendas pode gerar um conflito de interesses prejudicando a acurácia das informações. E isso pode ser inconsciente.
Em um projeto de Gestão de Contas-Chave para um de nossos clientes, uma grande empresa farmacêutica, propusemos um modelo misto de determinação do potencial dos hospitais. Para tal, entrevistamos diversos stakeholders – inluindo profissionais da saúde e compradores – levantamos dados de mercado sobre as diferentes patologias para as quais seus medicamentos eram indicados e também, mas não somente, consideramos os dados informados pela força de vendas.
Dessa forma a equipe comercial passou a utlizar seus recursos de forma racional, investindo seu tempo e dinhero, onde havia uma maior probabilidade de obter retorno. Isso tudo com base em critérios objetivos.
Ao final de um ano, pudemos constatar um aumento da produtividade, mensurado pelo maior número de visitas a clientes de alto potencial e um crescimento nas vendas.
Você sabe qual a capacidade ociosa do seu negócio?

Não existe força de vendas bem treinada sem um gestor bem preparado

Confira nosso vídeo sobre a importância do Gerente Distrital na produtividade de sua força de vendas.

 

5 coisas que um profissional interno precisa saber sobre um propagandista farmacêutico

  1. Eles trabalham sim! Com mais autonomia que você, como menos supervisão que você, apesar de ter um gerente que os acompanha periodicamente.
  2. A vida deles pode ser mais interessante que a sua, sim! Eles não ficam confinados em um mesmo espaço, conversam todos os dias com pessoas diferentes, tem mais contato com profissionais de outras empresas e, obviamente, com os clientes.
  3. Eles sofrem grande pressão por resultados, sim! De todos as áreas, a comercial sem dúvida tem o resultado mais evidente. Fica muito claro se foi positivo ou não, dando pouco espaço para discussões acerca do atingimento das metas. Além do resultado quantitativo, se espera deles uma série de outros indicadores qualitativos de seu trabalho, como habilidades, conhecimento técnico e relacionamento.
  4. Eles provavelmete se cansam fisicamente mais que você! Entram e saem do carro, nem sempre tem lugar para sentar enquanto esperam, muitas vezes caminham de um cliente a outro, enfrentam trânsito nas grandes cidades ou rodovias fora delas.
  5. Eles ganham mais que você? Aí depende do seu cargo. Segundo o site Lovemondays.com, os salários vão de R$ 2.900,00 a R$ 9.300,00, fora o variável que costuma ser mensal e demais benefícios. Muitos tem carro da empresa como ferramenta de trabalho.

 

Junte-se a nós para desejar e esses profissionais muito sucesso no dia do propagandista!

Os 4 desvios dos profissionais de vendas (quando não são bem orientados)

Quem não gosta de ter um tratamento personalizado que considere suas necessidades e seu estilo pessoal?

A personalização da venda e da mensagem promocional é uma das principais forças de uma equipe de vendas produtiva. Clientes são diferentes e apresentam diferentes necessidades, tanto em produtos como em formas de abordagem. Por isso as empresas investem tanto em processos de segmentação, análise de perfil do cliente e capacitação dos seus representantes de vendas.

Mas quais os riscos que uma empresa corre se não direcionar bem a sua força de vendas?

Não importa a competência e a senioridade do profissional. Segundo Zoltners e cols, quando não há um processo de venda de precisão, bem desenhado e bem comunicado, a tendência é que os vendedores passem a trabalhar para um desses quatro públicos:

1. Para o cliente: a princípio parece bom que o vendedor tenha foco no cliente, porém nesse caso, o foco é no cliente que mais demanda sua presença e seus serviços, ou seja, aquele que “grita” mais. Não necessariamente naquele que tem maior potencial e onde deveria investir mais tempo.

2. Para a empresa: quando estão mal informados sobre o real potencial e sobre os critérios para essa definição, tendem a se concentrar onde as vendas já estão altas. Acabam por dedicar muito pouca energia para customizar suas abordagens. Uma frase comum dos prefisisonais que apresentam esse desvio é: “Esse é meu maior cliente”.

3. Para o seu Gerente: quando são avaliados mais pelo número de contatos que fazem, os representantes correm o risco de visitar mais clientes amigáveis e amistosos. Trabalham para satisfazer o que eles acreditam que seja a necessidade do seu Gerente.

4. Para ele mesmo: quando são deixados totalmente livres para definir sua atuação, o risco é que construam uma agenda própria, fugindo das contas mais difíceis e dando preferência às contas de alta probabilidade, independente de seu potencial.

Sua força de vendas corre um desses riscos?

As diversas facetas do KAM na indústria farmacêutica

Uma força de vendas de alto padrão é o grande patrimônio de uma indústria farmacêutica. Outros instrumentos do marketing, como SAC, internet e publicidade podem apoiá-la no contato com clientes, porém a mídia pessoal ainda é o meio mais efetivo, e que também exige os maiores investimentos. Estima-se que a força de vendas custe para a empresa entre 1 e 40% de suas vendas. Entretanto, a força de vendas gera vendas, não se trata de apenas uma despesa, mas sim de um impulsionador dos lucros.

Com todo esse potencial de geração de negócios, é necessário que grandes contas mereçam uma atenção especial.

Para dar conta dessa complexidade e especificidade das diferentes contas foi criada a figura do Gestor de Contas-Chave, ou KAM (abreviação do termo em inglês Key Account Manager).

Um KAM deve estar capacitado e motivado a lidar com a realidade de clientes no grupo B2B (business-to-business), ou seja, empresa fazendo negócios com empresas. Engana-se no entanto, quem pensa que esse profissional não necessita de habilidades interpessoais. Os negócios em grandes contas são decididos por pessoas que nela trabalham. Tratá-las de modo personalizado, fará toda a diferença na efetividade de suas abordagens.

Um auditor médico de um plano de saúde privado costuma apresentar um perfil bem diferente de um dono de distribuidor de medicamentos, por exemplo. Isso sem falar no estilo pessoal de cada um deles. Dessa forma, o grupo de gestores de contas que atende cada público, deve também ter caracterísiticas distintas.

A gestão estratégica de contas visa orientar os KAMs na sistematização do processo de gestão, por meio de instrumentos e ferramentas inovadoras.

O perfil e a atuação esperada desse profissional varia de acordo com as contas que atende, como mostra a imagem abaixo:

Como profissionais de vendas, algumas competências se fazem necessárias a todos eles, tais como comunicação efetiva, capacidade de construir relacionamentos, organização e planejamento.

Conclusão: se não for um bom profissional de vendas, não será um bom KAM. O inverso no entanto não é verdadeiro. Não basta ser um bom profissional de vendas para performar bem como KAM.

Vale considerar isso ao contratar, promover, treinar, desenvolver, avaliar e reter seus talentos na força de vendas.

Quanto vale o Gerente da sua Força de Vendas?

 

Se você não sabe responder, saiba que não está sozinho.

As empresas investem cinco bilhões em Treinamento por ano no Brasil atualmente. Não sabemos o quanto desse montante é destinado à linha de frente, ou seja aos representantes (vendedores ou consultores ou como quer que sejam nomeados) e o quanto é investido na capacitação e desenvolvimento daqueles que os gerenciam. Em algumas empresas, estes gestores são chamados de Gerentes Distritais, em outras Gerentes Regionais ou Gerente de Vendas. Estamos falando aqui dos que são os gestores diretos de alguma equipe de vendas.  Vamos nos referir a eles como Gerentes da Força de Vendas.

O papel desses gestores é fundamental e decisivo na produtividade e no resultado da força de vendas. Não basta termos uma equipe de vendas bem treinada. Se não tivermos líderes capazes de atuar no desenvolvimento e também na fomentação da boa utilização dos recursos e ferramentas do Marketing no campo, toda a capacitação dos vendedores corre o risco de ir por água abaixo.

Um exemplo disso acontece no filme “Dia de Treinamento” dirigido por Antoine Fuqua e com atuação brilhante de Denzel Washington. O jovem policial (Ethan Hawke) acabara de se formar no Curso de Novos policiais pela academia de policia e em seguida se junta ao personagem de Denzel para aprender na prática seu novo trabalho. Uma das primeiras frases que ouve de seu colega mais experiente é: “Esqueça aquelas bobagens que ouviu na academia!”.  E a partir desse ponto iniciam-se uma série de novos ensinamentos ao policial iniciante, diga-se de passagem, totalmente diferente do que foi aprendido na academia.

O drama do novo contratado começa aí: com que diretriz eu fico? Com a do meu Gerente direto ou com a da empresa? Mas espere um pouco, porque mesmo é que essas diretrizes têm que ser diferentes? Não deveriam estar alinhadas?

Frequentemente temos aí duas possibilidades: um Gerente de Força de Vendas não capacitado e não alinhado com as estratégias da organização ou uma estratégia que foi desenvolvida desconsiderando-se totalmente os inputs do pessoal do campo. Ou, o que é bem comum, as duas coisas acontecendo simultaneamente.

Não há receita de bolo para ter uma equipe gerencial capacitada e comprometida na gestão de sua força de vendas. Um bom começo no entanto, é o envolvimento direto desse grupo nas diversas etapas da elaboração e da comunicação das estratégias da companhia aos representantes de vendas.

Quando for destinar seu budget de Treinamento aos diferentes públicos, pense com carinho no seu grupo de Gerentes de Força de Vendas. Você ao menos saberá responder à primeira pergunta.